今年が丁度設立25周年ということもあり、会社の目指すところとして「100年企業」に向けての色々な成長戦略を進めています。

そのファーストステップとして東京証券取引所TOKYO PRO Marketに上場いたしました。

成長戦略の進め方は各事業部で調整しているところですが、現場の合意形成を得ながら一般市場への上場も目指して行きたいと考えています。

最終的に、100年またはそれ以上続けていけるような企業に育て上げることが目標です。

不動産事業というのは、市場動向や金融機関の引き締めなどに応じて運営方針を考える必要がありますので、1点に絞るというのは難しいです。

現在は、これまでフロービジネスで培ってきた経験を活かし、収益物件の開発に注力しています。

しかし、中長期的な安定性を確保するためには、ストックビジネスの強化が不可欠であり、その実現に向けた取り組みも積極的に進めていくべきと考えております。

その一環として、横浜市内でコインパーキング事業の展開を開始いたしました。

コインパーキング事業は、「土地の有効活用」と「相続税対策」という二つの側面から、お客様に大きなメリットを提供できます。

コインパーキング事業をストックビジネスの新たな柱として位置づけ、中長期的な事業戦略として積極的に展開していく予定です。

また、お客様のニーズに合わせた多様なサービスを提供することで、顧客満足度の向上を目指します。

これらの取り組みを通じて、ストックビジネスの強化も計りつつ、安定収益の確保と企業価値の向上を目指していきます。

「アパルトレジデンス」という賃貸併用物件に特化した事業モデルを展開しています。

約25年にわたる収益物件の開発によって培ってきたノウハウと経験を活かし、高品質なアパルトレジデンスを提供しています。

また、新卒社員が全体の約40％を占め、課長職・営業の統括といった役職で活躍している社員の平均年齢は30代と非常に若いのが特徴です。

こうした若い社員の意見を積極的に吸い上げ、事業に活かす「ボトムアップ」の文化も弊社の強みです。

育成・現場で活躍するまでにフロンティアハウスで大切にしていることは？

「育成」は業界全体の課題であり、答えがない領域でもあります。

コロナ禍を経て、約3年前に東神奈川の本社ビルからみなとみらいのワンフロアオフィスに移転しました。

部署の垣根をなくし同じ空気を吸うことで、コミュニケーションを活性化させ、ボトムアップの雰囲気が出やすい環境作りを心がけています。

さらに、上司を通さずに役員と意見交換できるFF(フロンティアフューチャー)会議を設けるなど、風通しの良い環境を作り出すことで、少しずつ進歩していると実感しています。

また、社員同士が交流できる機会として、資格を取得した社員を祝う食事会の開催や、友好的な関係を築いている金融機関との交流会の開催の機会も増やしております。

このようにボトムアップを通じた小さなステップの積み重ねを大切にし、トライ＆エラーを重ねながら方向性を見つけてもらうことを意識しています。

アパルトレジデンスに関して言うのであれば、過去35年、バブル崩壊やリーマンショック、震災、そしてコロナなどといった様々な変化・変容を経験してきましたが、その中で収益物件においては「金融機関の引き締め(蛇口が閉まる)」を何度も経験しました。

私自身も収益物件を扱っていた会社に入社し社会人生活をスタートしましたが、バブル経済崩壊による「総量規制」が影響し、「失われた30年」と言われる不遇の時代を経験したこともありました。

その中で、弊社が約30棟のアパートをこれから販売していこうとしている時に「かぼちゃの馬車事件」や「スルガ銀行問題」など、不動産業界における一連の出来事が発生しました。

正直「またか」と思いましたが、これらの問題は、弊社が中心的に扱ってきた収益物件、特にアパートに大きな影響を与えました。

そこで、戦後一度も蛇口の閉じたことがない「住宅ローン」に着目し、「アパルトレジデンス」を企画いたしました。

振り返ってみても、住宅ローンは国も推奨しており、「フラット35」など国が支援しているローンも存在します。

しかし、従来の仕組みでは、賃貸として貸し出しが可能な物件の場合、住宅ローンと賃貸ローンの両方を組む必要があり、特に賃貸ローンに関しては、審査が複雑かつ金利も高い点が懸念点でした。

ですが、アパルトレジデンスの場合は住宅ローン1本で組むことができるのが魅力です。

その結果、物件価格4,500万円の場合、試算をすると毎月の住宅ローンの返済が12.5～13万円になるのに対し、仮に1R家賃6.5万円の賃貸部分が2戸ある場合、賃貸部分の家賃収入で6.5万円×2部屋＝13万円となるため、毎月の返済を家賃収入で全て補う事ができるスキームが可能となります。

また面白いことに、このアパルトレジデンスに関して、第一号物件の購入者は弊社の新卒社員です。

購入した社員は、小さいお子様がいる3人家族で、100㎡間取り2LDKの物件のうち、内57㎡が実需部分で、残りの43㎡(2部屋)を賃貸として貸し出す事ができる物件でした。

この事業モデルで銀行から融資を貰うというところが一番難しいところ？

そうですね。

これまでの賃貸併用住宅というと、富裕層とまではいかないものの、4人家族が4LDKの1戸建てに住んでいるパターンで、お子様がみな独立し、夫婦2人もしくは1人となった中で、4LDKを維持する必要性がないという状況で、大手ハウスメーカーが3階建て/4階建てを建て、3・4階に自分が住み、他の部屋を貸し出すという流れが一般的でした。

しかし弊社がターゲットとしたのは、横浜・神奈川県の平均年収である「450万円以内」の方々で、具体的には弊社の管理物件である20〜25㎡の物件に1人暮らししている方々です。

例えば、賃貸物件に居住しており(25㎡/家賃8.5万円)、都内に勤務(通勤時間40～50分)している方々などが、実際に4,000〜5,000万円の融資が組めるケースは実は多いと考えています。

そういった点からも、ファーストユーザーが購入可能な賃貸併用住宅は一定数のニーズがあるのではないかと考え、価格設定を4,500〜5,000万円とし、市場に出せる商品を作っていこうと考えました。

この取り組みを進める中で、詳細はいえませんが、様々なお客様のアンケートや平均世帯人数を組み合わせたデータなどから、実際想定していたターゲットとニーズには少しズレがあることがわかりました。

エリアや価格、物件のスペックなど、弊社の予想と異なる結果が出たため、現在は研究開発商品として引き続き調査を行っております。

昨年の11月に許可が下り、第1号として今年の1月末に神奈川県で事業を開始しました。

当初は何も知識がない状態からスタートし、大いに頭を悩ませながら0から始めましたが、行政書士の先生等、関係各所へのヒアリングを重ねながら進めていきました。

困難な局面も多々ありましたが、約1年半の期間を経て、ようやくここまで来ることができました。

今後は、自社でシステムを導入し、最初から最後まで自社で完結できるようにすることを目指しています。

いつまでに自社で完結できる仕組みを作る想定ですか？

現在のイメージとして、来年の6月頃までに進展するのが目標です。

しかし、現状で1号の許可しか取得できていないので、2号許可と電子許可を取得するというステップから始めなければなりません。

半年から1年程度の時間が必要なため、そこから逆算し、どの程度の期間で準備を進めていかなければならないかを検討していきます。

冒頭でもお話ししたとおり、弊社は「100年企業」を目指し、「社会性の高い会社であり続ける」というミッションのもと、第一歩として、東京証券取引所TOKYO PRO Marketへ上場しました。

次は一般市場への上場を目指しています。

しかし、現在市場の見直しが進行中であり、次のステップへ進むことが一筋縄ではいかない状況である点からも、外的要因だけでなく、日々変化する社内の状況なども考慮しながら、目指すべき方向性を見据えて進みたいと思っています。

また、M&Aに関する話題も増えてきているため、M&Aを通じてのエリア展開や周辺事業の展開のチャンスがあれば、積極的に挑戦していきたいと考えています。

M&Aの実績はありますか？

最近のM＆Aの動向として、2023年9月に弊社では初となるM&Aを実施いたしました。

今回の経験を通じて様々なノウハウを共有しつつ、2件目、3件目と続けていきたいと考えています。

不動産業界と似た側面として「ご縁」も重要な要素だと思いますので、その点も考慮に入れつつ、今後の方針を決定していきたいと考えています。

M&Aのメイン対象は賃貸管理会社ですか？

ストックビジネスという意味では重要であると考えています。

賃貸管理事業は不動産業界のストックビジネスとして最も代表的なものでありますが、それだけでなく、管理戸数が増えることで、オーナー様とも繋がりが生まれるため、相続や事業承継等の相談を通じてフロービジネスへ展開していくリレーションシップも期待できます。

このような観点からも、賃貸管理会社のM&Aは今後も重要性が増していくのではないかと考えております。

また、弊社が開発を行っていることから、施工会社や建築会社をM&Aすることで原価圧縮といった取り組みもできないか模索しています。

若手社員が多いというのもあり、色々な新しいことに挑戦する企業文化があります。

これからいろんなことにチャレンジしていくであろうフロンティアハウスをぜひご注目ください。

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